公司规模虽小，但核心的部门岗位是必须的，无论的请全职，都是必须设置的，小微型公司的管理并不同于大型公司，可以说大型公司的管理改善是在架构体系中寻找优化，小微型公司则是补筛子，因为方方面面都需要简单易行、透明可信的管理手段。大型公司管理靠机制，小微型公司管理靠艺术，让我们看看来自一个小微型公司老板的日常管理经验

　　1.小微型公司如何留住核心团队

　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小微型公司无法做到这点。既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的核心团队。首先发展核心团队员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给核心团队员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，从股金中扣除。这招还真好使，在近五年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。为什么不白送核心团队员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事。

　　2.不该省的钱，不能省

　　小公司刚创业起步，人员少，很多事情需要老板自己去处理，如自己进材料，自己生产，自己销售，客服维修，银行对账，当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计，就开始瞎做报表。后来我找了个会计公司，每月300元钱，以后再也不用自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后的几年业务开展得不错，没少挣钱，可年底公司账上资金却没增长多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司财务漏洞百出，利润也自然是过眼云烟。思前想后新办企业只有制度健全，没有空子可以钻，才能管好公司。以后再办企业，有四个岗位不可缺失，一个老板，一个会计，一个出纳，一个仓管，责任明确，再也不能省这些钱，后患无穷！

　　3.小公司任人唯亲不可取，后患无穷

　　公司做到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她孙子（也就是我外甥），在当地我们这个行业的一个小微型公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。外甥人很机灵，而且在部门里业务完成得很好。转眼一年过去，外甥在这个行业里已经如鱼得水。这时，外甥找到我，说他在老家有几个同学，聪明又可靠，希望带过来一起发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。外甥和他的几个狐朋狗友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。我和外甥谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。可没过一个月，又有部门主管向我反映此事，他们甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，但长痛不如短痛，一咬牙，将外甥和他的小团伙陆续礼送出境，公司业务为此震荡了半年。亲戚朋友能不用还是尽量不用吧，否则可能较后连亲戚朋友也没得做了。

　　4.公司老板更多的是给员工安全感，不能朝令夕改

　　过年回家，好心的亲戚朋友来接车，亲戚刚拿驾照没多久，属于实习司机。马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，我坐在副驾座上，心里很紧张。回想十年前自己刚拿驾照时，信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，今天终于明白了，员工就好像那坐车的人，把命运前程交在老板手中，她们更多的时候需要的是安全，稳定，而不是时不时急转弯，搞得心身疲惫，战战兢兢。

　　总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程，常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况就照搬照抄，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。办公司和开车很像，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还易出危险。只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。

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